最近、有難いことにBtoBマーケティングの相談、壁打ち等を受けることが増えてきまして、これは一度体系的に振り返りたいぞ…？という危機感に駆られたため、読んでみました。

下記、かなり基礎的なものも含みますが、考え方として残しておきたいことのメモです。

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• BtoB商材の購買意思決定プロセスは「問題の認識　⇒　情報探索　⇒　代替品の評価　⇒　購買決定　⇒購買後の行動」
  • そのため、課題を抱えている人にアプローチできているか、課題解決に適切な商品・メッセージングかが最重要

• ニッチな商材ほど、オフライン施策が効く
  • 特に、業界特化×大企業はテレアポ・展示会の優先度が上がる
    • SMB向け商材は母数が多く、一方で高単価になりにくい　＝THE MODEL型がハマる
    • ニッチ×ターゲット数の少ない（大企業向け）は、テレアポ・DM、展示会、イベント出店でリードを獲得していく方が手っ取り早い

•  誰もナーチャリングされたいとは思っていない
  • それよりも、顧客の「欲しい」タイミングを逃さないことが重要
  • BtoBでは次の3つの特性により、検討に進むタイミングがつかみにくい
    • 複数人で意思決定がなされる
    • 担当者や部署によって状況が変化する
    • 期末の予算消化など急を要する場合がある
      • よって、顧客のタイミングをキャッチできる仕組みを構築し、選ばれる存在になることが先決

• BtoB特有のDMU(Decision Making Unit:意思決定関与者の集団)
  • ユーザー：実際に製品・サービスを使う人々
  • 起案者：社内の課題に気づき、その課題を解決する提案を行う人々（部門長、経営企画担当者など）
  • 購入者：製品・サービスを実際に購入する人々
  • 決定者：意思決定を行う人（部門長、経営者など）
  • インフルエンサー：起案者や意思決定に対して助言をする有識者
  • チェッカー：費用が自社の予算から逸脱していないか、機能や仕様が条件を満たしているか確認する役割の人々
    • 広告をはじめとした各種コミュニケーションは、上記ターゲットを絞って適切にアピールする必要がある

• 顧客の購買意思の起点となるコンペリングイベントを意識する
  • コンペリングイベント：従わざるを得ない出来事、対処しなければいけない問題の発生
    • 顕在型コンペリングイベント：社内外での特定の事象・問題が起き、対処する必要がある状況
      • 例：法改正にあわせてシステムを変更したい
      • 例：Webサイトをリニューアルしたい
      • 例：退職による欠員を補充するため、新規採用が必要
    • ソリューション型コンペリングイベント：顧客の課題に対して、自社から期限を決めて作り出したもの
      • 例：1年以内に営業職を人員数を1.5倍にする、そのための採用活動を3か月後から開始する、その実現に今月中での採用支援の発注が必要
    • 自社都合型コンペリングイベント：自社が実施するキャンペーンなど
      • 例：今月中に発注してくれたら20％オフ

• ホワイトペーパーの王道はざっくり3パターン
  1. 調査レポート
  2. 事例集
  3. ノウハウ
     • 教科書、チェックリスト、セミナー資料、課題解決、マンガ、比較表、入門書、用語集

• 顧客の課題認識段階と必要なコミュニケーション（サンプル）
  1. 課題に気づいていない
     • ⇒課題を根付かせる
  2. 課題に気づいているが、何もしない
     • ⇒「コスト＜リターン」になるように行動するメリット、行動しないデメリットを伝える
  3. 課題を自力で解決しようとしている
     • ⇒自力で解決する難しさ、非効率さを伝える
  4. 課題に対して異なる製品カテゴリを想起する
     • ⇒自社製品カテゴリの祖納に気づいてもらう、併用を促す
  5. 課題に対して自社製品カテゴリの競合を想起する
     • ⇒製品カテゴリの内での自社の特長・強みをアピールする
  6. 課題に対して自社製品を想起する
     • ⇒行動のハードルを取り除く（主に検索）

• 勝てる広告文を作る7つのTips
  1. 法人表記を入れる
     • 例：法人限定 電気代の見直しはこちらから｜株式会社XXXX
  2. 具体的な数値を入れる
     • 例：400社以上が導入、売上30％増加、コスト削減50％実現
  3. 製品・サービスの強みを入れる
     • 例：価格の安さ、商品提供の早さ、発注規模の柔軟さ、老舗企業である、地域の広さ・専門性、独自機能　など
  4. 手に入れられるものを明確にする
     • 例：比較表ダウンロードはこちら、資料を無料でダウンロード
  5. 権威・実績×おすすめで訴求する
     • 例：導入数500社突破｜おすすめの会計システムはコレだ
  6. 感嘆文を使う
     • えっ！こんなにコストが下がるの？
  7. 【】を使う
     • 【0円】から導入可能｜【経理管理システム】〇〇

ドンキの社長ならびに、リブランディングに携わった博報堂のクリエイティブディレクターが共著で書かれた一冊。

奇しくも現職の方が関わっていたり、職場内でもかなり評価の高い取り組みとして認識していたため、気になって読んでみました。

結論、ああこういう仕事がしたくて今の会社に入ったんだよなぁ…と感慨深くなったりもしましたが、気になった箇所をメモとして残しておきます。

　ちなみに、ドンキでは売り場のことを「買い場」と呼びますが、これもお客さまを主語にすれば売り場は「買う場所」だからなんです。
　万が一、格好いい店をつくってしまったら、それはドンキではなくなってしまいます。安田会長がイメージしているドンキは、格好いい店とは対極にあるのです。入社したての頃は、本当にそれがわかりませんでした。

売り場ではなく、買い場。

全く意識したことなかったけど、確かに！となりました。

　実は1商品の平均販売価格は400円に届きません。ドンキは小さな商品を売る、文字通り「小売り」です。400円弱の商品の販売を毎日各店舗でコツコツ積み上げていって、1年間で2兆円になったのです。2兆円を400円で割ると、単純計算で50億個以上、商品を売らなければなりません。
　僕が自分の会社に誇りを持っているのは、まさにこの点です。店舗の最前線で働いている社員やアルバイトのみんなが知恵を絞って魅力的な商品を仕入れ、思わず買いたくなる買い場をつくっていることの証しなのです。

小売りの真骨頂はドンキなのである、と説明する材料として覚えておきたい。メモ。

　僕が「ロゴを変えるからデザインしてください、といった話ではなく、PBをブランドとして確立させたいんです」と用件を伝えると、「やります！」と即答でした。博報堂の営業担当が「チームを決めます」と言うので、僕は次のようにハッキリ伝えました。
　「何をやるかも大切だけど、誰とやるかがもっと重要だから、メンバーがダメだったら博報堂には頼みません。自分たちには知見がないから外部に頼むんですよ。僕らが言ったことに何でも『イエス』と答えるような人は、絶対連れて来ないでください」

　私にとって、忘れられない吉田社長の言葉があります。ある会議で私がプレゼンすることになっていたのですが、それに向けて、こう言われました。
　「ゼロか100だけ持ってきてください」
　最初から中間の50を持ってこられても、それが本当に基準になるかどうかわからないというのです。極端にとがったものと全然ダメなものだと、ゼロと100だから、足して2で割ると50になって、初めて基準ができる、とのことでした。
　いきなり中庸を狙ったところで、全くとがらない。最初に飛び抜けた書き方を提示してから、ルールに基づいて落としどころを探していくと、良い言葉になっていくのです。
　例えば、商品起案会議のスタートでは、その商品にGOサインを出すかどうかを投票します。この投票の基準は「本当にこれでお客さまを驚かせられるのか？」。売れるか売れないかも大事ですが、重要指標は「驚きがあるの？ないの？」です。最初から中庸を狙っていっても、まず会議では評価されません。
　実際、過去にメーカーの真似事のような、格好をつけただけのPB商品を作ったのですが、ことごとく売れませんでした。
　ドンキの発想はそれだけ起点の段階で、既にとんがっているということです。

上記2つは、自分もこのスタンスで仕事しなくちゃな、と改めて感じた一節。二節？

　そもそもドンキには「CV＋D＋A」というコンセプトがあります。
　「CV」はコンビニエンス、便利さのことです。日用品から食品、家電、高級ブランドまで、豊富な品揃えに加えて、多様な立地での店舗展開や長時間営業によって便利さを提供しています。
　「D」はディスカウント、安さです。商圏内の他店に対し、競争優位性が高い価格設定によって「驚きの価格」を実現していきます。
　「A」はアミューズメント、面白さです。圧倒的陳列や手描きPOPなどによる五感を刺激する空間演出で、買い物の楽しさを提供しています。

これは、現職で関わるクライアントに対して話せるネタとして覚えておきたい。メモ。

シンプルで現場にも浸透しやすいだろうし、社内外の誰が聞いても”This is ドンキ”と思える特徴まで昇華できているのは、まさに企業努力の賜物。

　ブランドの一番大事な要素は視認性です。視認性を突き詰めると、物事をどう整理するかということです。商品を店頭に並べたとき、商品のロゴの位置を含めて見え方を整理するのが極めて重要です。
　そんな意識がありましたから、情熱価格リニューアルの最初の段階では、ドンキらしさを踏まえながらも、ブランドとして成立させるため視認性を高めるような、整理されたデザインにしました。結果的に、それが格好つけているように見えてしまったのでしょう。
　つまり、「整理し過ぎた」ということです。
　そもそもドンキの良い点は、格好つけないこと。実際には買い場はよく練られて作られていますが、パッと見は整理されていません。圧縮陳列でガチャガチャ散らかっているようにさえ見えます。その良さを、デザインによってどう表現するかを議論していきました。
　視認性が大事だといっても、ブランドは見た目だけで決まるわけではありません。ドンキの店舗の人たちが「あ、ドンキっぽいじゃん！」と乗ってきやすく、なおかつお客さまから応援されるような見せ方を模索しました。

格好つけない、整理し過ぎないこと自体がブランドになるのってドンキ以外ないよな、と改めてその凄みを感じました。

　一般的な他社のPBでは、万人ウケしたほうがいいという考え方になると思います。そのほうがマーケットは広くなり、売上が伸びる可能性が高いからです。
　しかし、ドンキは万人ウケしないPBをさらに先鋭化させました。2023年11月にリリースした「偏愛めし」です。
　「みんなの75点より誰かの120点」
　これが偏愛めしのコンセプトです。万人ウケは狙わないと明確に決めた、総菜のみのブランドです。好きな人だけ救になってくれればいいと、思う存分、振り切りました。
　天津飯を創造してください。天津飯を食べるとき、最後の方になると、あんがなくなって、白ご飯だけが残ってしまうことはありませんか？ これが天津飯を食べるときのストレスになっている人がいるのではないか….。会議の席で、そんなことが話題に上ったのが開発の出発点でした。
　そこで「僕は具が足りなくて、白飯ばかりになるのが一番嫌い」という、少し偏った思考の人に向けた天津飯を開発することにしました。その名も「あんだく溺れ天津飯」。あんが通常の3倍くらい入っている天津飯です。白ご飯はもちろん、玉子も”あんの海”に完全に溺れています。

いくつか新規事業開発・新サービス開発を経験してきたものの、「具体的かつ身近な誰かにとんでもなく深く刺さる」アイデアを考えるというセオリーを、ドンキの規模感で実現できるのは、もはや羨ましい。

上に話せば話すほど尖りが失われていくプロセスがない環境で働くのは心底楽しいだろうな。

もはや異質すぎて、転職とかできなくなりそうだけど。（独立するのかな）

…それが「マジ価格」です。いわば「逆ダイナミックプライシング」です。人気の高い商品の中から、お客さまの声が多い上位品を1ヵ月限定で値下げします。
　ダイナミックプライシングといえば、航空チケット代金やホテルの宿泊代金などで一般的になってきています。経済学の教科書には、需要と供給の量が一致する価格を均衡価格というと書いてありますが、ダイナミックプライシングは、需要と供給の関係に忠実に価格を決定するということですね。ダイナミックプライシングでなくても、供給に対して需要が大きい人気商品（あるいは繁忙期）になれば、モノの価格は上がるというのが常識ですね。
　ところがマジ価格は、そういった価格理論（その最たるものがダイナミックプライシングで、採用している企業は球速に増えているとみています）とは逆行して、あえて需要が大きい、人気の高い商品の価格を下げてしまうんです。つまり、ドンキのマジ価格は、経済学の常識にとらわれず、そして昨今のトレンドとは逆を行く試みなんです。
　なぜ、経済理論の逆を行くような、一見むちゃくちゃなとも言えることをするのでしょうか？ それは、ドンキらしいというか、僕たちのコンセプトである「驚き」に忠実というか。経済理論とは違うけれど、僕たちにとっては、より良い打ち手だと思っているからです。
　「大人気なので、値下げしました」
　こんな人を食ったような話、とてもヘンですよね。だけど、ドンキの社内では、ものすごいスピードで、この考えは営業全体の共感を得られました。

これも上記と同様に、素晴らしすぎるなと。

事例として話せるように引き出しに入れておきたいので、メモ。

　10年以上前のことですが、部下だったある部署の信任部長に、事細かく指示をしてから数日後のこと。安田会長から、その指示についてお叱りの電話がかかってきました。部長に指導したことの何が悪いのかなあと思いつつ、「会長、僕はちゃんと指示していますよ」と言い返しました。すると「権限移譲の定義とは？」と、思わぬ質問が安田会長からきました。
　うなりながら僕なりに説明しましたが、ことごとく「違うよ」と否定されました。しばらく問答が続いた後、安田会長から「権限移譲とは、プロセスコントロールをしないこと、以上！」という「正解」が僕に告げられ、電話での会話は終わりました。

権限移譲とは、プロセスを任せきること。これは至言だなと思いました。

とはいえ、ほったらかしにしたら失敗を招くし、下の人間はしんどい。その分、「狭く深く」任せることがとにかく重要。

過去在籍したスタートアップでの失敗経験がありありと蘇りました。